Coaching y ROI. M.Ferrández y JD Roman

¿ Sabes qué significa realmente el término «coaching»? Nuestros compañeros JD Roman y M.Ferrández, lo explican en este post

 Dado que el término “coaching” está de moda –parece ser que hoy en día todo el mundo hace “coaching”, incluso sobre los temas más disparatados–, hablemos de ese término y de lo que significa. Antes de nada, queremos incidir en un tema que muchas veces se deja de lado y se obvia: el ROI (Retorno sobre la Inversión, por sus siglas en inglés) del coaching. Es decir, ¿cuánto me reporta esto del coaching? Sin lugar a dudas, hacer coaching produce resultados, desde luego, pero hay que medirlos. Igualmente, el coaching tiene un coste que, desde luego, también hay que medirlo.

Estamos ya adelantando algunos conceptos que luego abordaremos con profusión. Se trata de realizar medidas cuantitativas y cualitativas, pero conviene dar un paso más allá: ¿cómo traducir los resultados cualitativos en resultados cuantitativos? Este paso resulta realmente difícil y, tal vez por esta razón, muchas veces nos quedemos con resultados del tipo:

  • Mejora de la autoestima
  • Mejora del ambiente de trabajo
  • Etc.

A nosotros, como a cualquier directivo, este tipo de resultados no nos sirve.

Si una persona decide invertir en coaching, lo natural es que quiera saber concretamente cuánto le va a reportar esa acción a su organización. Punto.

Les proporcionamos otra pista. Si queremos saber cuál es la contribución del programa de coaching, probablemente debamos acudir a metodologías cercanas al análisis farmacéutico, por ejemplo, con pruebas de tipo double-blind. Es decir, buscaremos un grupo de personas homogéneo y realizaremos coaching con la mitad del colectivo. En este formato, resulta vital que la otra mitad de personas no sepa que se está haciendo coaching, ya que contar con esa información, por inducción, contaminaría a ese colectivo.

A día de hoy, nunca se ha hecho así, ya que las organizaciones, posiblemente sin ser conscientes de ello, conocen el efecto inducción (una variante del efecto cuántico del observador externo); y es que, el mero hecho de saber que existe un programa en curso, de alguna forma, provoca un estímulo positivo en el colectivo que no está involucrado en el programa de coaching. Esto, desde luego, multiplica el impacto del programa pero, a su vez, dificulta la lectura y la medición del impacto real.

 

También, más allá del aspecto de moda, que sin duda conviene tener en cuenta, veremos que el coaching es indisociable del entorno económico y empresarial imperante y de las nuevas condiciones que obligan a las organizaciones a introducir nuevos paradigmas de funcionamiento en nuestro quehacer diario.

¿Cómo medir algo tan intangible como un “excelente ambiente de trabajo”? ¿Qué acciones revelan que los clientes van “más allá de la satisfacción”? Por difícil que sea, parametrizar y medir los valores culturales no resulta imposible.

Todos sabemos lo que hay que hacer en nuestro trabajo, más o menos (este aspecto conviene tenerlo en cuenta al iniciar un proceso de coaching, para no asumir cosas “obvias”). Pero ¿y si lo que hay que trabajar es algo intangible, algún valor cultural que todos han de demostrar para que la organización triunfe? La mayoría de las organizaciones definen sus valores culturales atendiendo a un imperativo estratégico. Si el imperativo estratégico radica en centrarse en el cliente, la cultura debiera centrarse en parámetros que fomenten la satisfacción del cliente. Si el imperativo consiste en desarrollar alianzas estrechas, el valor clave pudiera estar relacionado con poseer una ética intachable.

Definir los valores culturales resulta bastante sencillo. Y hasta es posible hacer que las personas actúen en consecuencia. Sin embargo, medir si tales comportamientos han llegado a penetrar en la cultura de la organización, si la organización hace lo que dice, etc. suele constituir un auténtico desafío.

Las organizaciones habitualmente utilizan herramientas de recursos humanos para medir hasta qué punto la actuación de los clientes (coachees) apoyan los resultados de la organización. Por ejemplo, a los directores de producción se los suele evaluar en función de su capacidad para aumentar la producción y reducir los costes. Se los recompensa en función de los objetivos que cumplen cuantitativosy se los penaliza si los incumplen. A eso lo llamamos “el what”. Sin embargo, conviene medir algo más que los meros resultados operativos de negocio. Los sistemas convencionales de medición de resultados suelen olvidarse de reconocer cómo se realiza el trabajo y cómo se alcanzan los resultados. Esto es el how. Resulta patente que, al final, el how presenta un impacto sobre la cuenta de resultados, sobre el what.

El coaching se vuelca pues en el Cómo hacer las cosas para conseguir un Qué excepcional, superior a lo que se conseguiría de forma convencional.

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