Cómo determinar los valores culturales de la empresa. JD Roman

Valores culturales

Actuamos de acuerdo con nuestros valores culturales porque las relaciones a largo plazo con nuestros proveedores y nuestros clientes nos importan. Al menos, así tendría que ser.
Para que coachees y directivos se planteen qué hacen y cómo lo hacen, hay que perfilar exactamente los comportamientos que se espera de las personas en una situación dada.
Otra vez, aquí hablamos del cómo (how), en el sentido de etapa previa a conseguir un qué (what) significativo.
Con unos ciertos ajustes, podemos emplear las herramientas siguientes.

Análisis previo

A la hora de medir los valores culturales, no caben las sorpresas. Las organizaciones han de describir con precisión a sus coachees qué significa realizar sus trabajos correctamente y explicar en detalle y por escrito todas las acciones y comportamientos necesarios y previstos. Todo ello ha de quedar perfectamente claro y, además, debe quedar documentado y ser accesible para todos.

Los coachees no solo han de entender los comportamientos sino que deben contar con la garantía de que sus supervisores los evalúan adecuadamente en función de esos comportamientos. Los detalles han de quedar claramente definidos y los evaluadores han de saber perfectamente lo que hacen.

Los supervisores evalúan a los coachees según sus propias observaciones: observan y determinan si los comportamientos, tal como los ha definido la empresa, son coherentes con los valores corporativos. Tales observaciones se cuantifican utilizando una escala de evaluación del comportamiento que describe las conductas deseadas y evalúa al personal en función de cuatro criterios: “no hay evidencia”, “es efectivo”, “es muy efectivo” y “resulta excepcional”.

Evaluación 360º

El proceso de evaluación 360º es otra herramienta de gestión dentro de los recursos humanos. Sin embargo, este proceso que permite a los coachs ser evaluados por prácticamente todos aquellos con los que están en contacto –desde coachees, los compañeros y los superiores hasta los clientes–, únicamente funciona si verdaderamente mide comportamientos que añaden un valor real.

La conclusión esencial que puede extraerse del estudio es que la evaluación 360º nunca conviene de ser utilizada aisladamente. Tampoco debiera constituir el único dato en el plan de desarrollo de los coachees. El uso más adecuado de la herramienta es que esta sirva como ayuda a los coachees para que les resulte más fácil entender dónde deben mejorar su comportamiento, basándose en los comentarios de los demás. Ello ha de combinarse con una autoevaluación para determinar cómo se siente el evaluado con su trabajo, en comparación con cómo lo ven los demás.

Ambos enfoques sirven para identificar y tratar los puntos débiles. Los coachees pueden, de esta manera, trabajar con sus jefes para generar un análisis de las deficiencias, comparando el rendimiento individual con las habilidades de comportamiento necesarias para efectuar su trabajo. Los resultados se incorporan a la evaluación del empleado.

La evaluación 360º y el autoanálisis funcionan mejor si están seguidos de coaching y de refuerzos para modificar los comportamientos que, en la práctica, no están añadiendo valor.

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