Diferencias entre directivo y coach por JD Roman

Regresemos por unos instantes a algunas consideraciones más generales sobre el entorno en el cual se desarrolla el proceso de coaching.
Nosotros empleamos un modelo propio para ilustrar la ambigüedad existente entre el directivo y el coach. En una báscula, tenemos dos platos. El de la izquierda representa “la tarea” (el what), el de la derecha “el comportamiento” (el how). Todo lo que gastamos en labores directivas va enfocado a “la tarea”. Todo lo que invertimos en coaching alimenta el plato del “comportamiento”. Las palabras clave son “gastar” e “invertir” y, claro está, tienen implicaciones muy distintas. La cuestión y, también, el problema radican en equilibrar ambos platos de la báscula.
Observar al directivo como coach y como creador de una cultura para el coaching constituye un nuevo paradigma para la dirección. El paradigma habitual (la tarea) tiene que ver con el control, el orden y la obediencia. Este enfoque tiene como consecuencia que las personas sean consideradas y tratadas como mera materia prima. El coaching, en cambio, apunta a conceder poder a las personas para que estas revelen sus potencialidades y las apliquen al negocio (el comportamiento).

El coaching no es una subespecie de la dirección sino su núcleo esencial; cuando los directivos son realmente efectivos, el coaching puede convertirse en la verdadera diferencia entre el directivo ordinario y el extraordinario.

La esencia de la dirección efectiva es bastante empírica. No podemos explicarlo hasta después de que ha ocurrido. No obstante, el saber convencional sostiene que los directivos son más efectivos cuando aplican las técnicas, los principios y las reglas prescritas.

Presuponer que podemos saber qué es lo que produce nivel de resultados y que podemos controlar todos esos factores y variables constituye una de las principales barreras para conseguir mejores resultados.

La dirección efectiva continúa siendo esencialmente el arte de “conseguir que las cosas sean hechas por medio de las personas”. Pensar en la dirección como en un arte, más que como en una serie de técnicas, resulta potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como algo más que un mero conjunto de técnicas explícitas.

Cuando se observa lo que hace un directivo eficaz, se pude concluir que un directivo en acción se parece mucho, en cierto modo, a un artista.

Los directivos que prestan atención a qué está ocurriendo, obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de memoria, recetas estándar y modelos racionales.

El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y escuchar) entre el directivo y su equipo de personas. La efectividad del directivo surge del nivel de asociación que se crea entre él y sus colaboradores.

Los gestores efectivos son hábiles en generar un clima organizacional que confiera poder a sus colaboradores. La dirección puede ser vista esencialmente como un arte basado en las personas, que se centra en la creación y el mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que posibilita a los individuos la consecución de los resultados y logros deseados.

El coaching, por tanto, tal como usamos el término, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, el medio y el contexto que otorga poder, a los individuos y a los equipos, para generar resultados.

Además de estudiar lo que hacen los grandes coachs, ¿qué puede hacer un directivo para transformarse en un buen coach en el contexto de los negocios? ¿Qué acciones causales producen qué efectos específicos?

Lo que parece incontrovertible es que las organizaciones necesitan, hoy en día más que nunca, personas que puedan pensar por sí mismas. Y, en el nuevo paradigma del coaching, escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para que aparezca el compromiso, la posibilidad y la acción relevante. Priorizar la escucha en lugar del control ya constituye, de hecho, un cambio en sí mismo.

La comprensión del poder de la relación de coaching se basa en considerar que este representa un cambio fundamental en nuestra manera de pensar la efectividad de la dirección. Dicho cambio nos otorga la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar la dirección de personas.

Efectivamente, se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la inseguridad) hacia un paradigma basado en la cooperación para el logro de resultados y el compromiso, de colaborar para conseguir nuevas posibilidades más que en mantener viejas estructuras.

Querámoslo o no, estamos apegados a un modelo que intenta controlar y, más concretamente, detallar el comportamiento de los coachees para mejorar la efectividad, la productividad y la competitividad.

Lo que se precisa son personas comprometidas en conseguir excelentes resultados y con poder para hacerlo; el objetivo del coaching consiste en hacer aflorar dichas potencialidades.

El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que permite a las personas modificar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado para reconocer y dar poder a las personas (empowerment). Crea un nuevo contexto para la dirección, en el que se promueve una genuina asociación entre directivos y coachees de manera que ambos puedan conseguir más de lo que hasta el momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de dirección tradicional.

Por todo lo dicho, el coaching y el empowerment se están convirtiendo en una necesidad estratégica para aquellas organizaciones comprometidas con el éxito. Aunque, desde luego, siempre necesitaremos del gestor, su estilo está evolucionando desde el control y la predicción hasta el empowering y la creación del futuro que queremos.

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