El coaching,  ¿ Arte o ciencia? . JD Roman

El coaching sigue siendo tanto un arte como una ciencia, ejercido en forma óptima por personas de percepción aguda, que poseen diplomacia, buen criterio y, sobre todo, que cuentan con la capacidad para gestionar los conflictos con integridad. Quizá las facultades más importantes para realizar coaching sean el carácter y la perspectiva, que provienen tanto de la experiencia personal del coach como de su desarrollo formal. Desde luego, también conviene prestar mucha atención a la química prevalerte y al ajuste que se produce entre coach y el coachee.

Los clientes deberían pensar en el coaching como un medio para satisfacer las necesidades de desarrollo de los coachees, a fin de abordar los posibles problemas y las oportunidades de crecimiento. El coaching puede ayudar a los líderes en transición, por ejemplo, a aquellos que están pasando de puestos operativos a posiciones de staff. Sin embargo, el coaching no puede abordar –ni es conveniente que lo haga– problemas psicológicos profundos, tales como depresión crónica. No conviene aceptar problemas que no podemos abarcar ni resolver. Cuando un directivo precisa ese tipo de ayuda, conviene derivar a esa persona a otro tipo de profesionales.

Sea cual sea la situación, al evaluar a un directivo los clientes debieran cerciorarse de que el coaching es un proceso del que el directivo realmente desea participar y que sus esfuerzos por cambiar y por crecer serán apreciados y fomentados por su jefe y sus colegas. Ese apoyo es verdaderamente lo que sostiene e intensifica los beneficios del coaching.

Los clientes deben, igualmente, considerar los beneficios empresariales específicos que se brindarán. Los clientes experimentados cuentan con menos probabilidad que los recién llegados de invertir dinero en el coaching para resolver problemas del personal y, por eso, en general, prefieren concentrar las inversiones de coaching en sus mejores coachees.

Este comportamiento posee su sentido. Por dos razones. El coaching prolongado de persona a persona puede ser mucho más costoso per cápita que muchas otras técnicas de aprendizaje. En segundo lugar, los directivos huyen del coaching cuando este se convierte en un distintivo negativo en sus carreras. La mayoría de los clientes encontrará sencillo decidir si un directivo es lo suficientemente valioso como para justificar el coste del coaching.

Algo que resulta básico es el plan de acción, un documento vivo que da cuerpo a las metas definidas inicialmente. Recomendamos fijar metas mensurables SMART que el coachee pueda conseguir de forma realista.

Las tres partes deben seleccionar metas que maximicen los intereses mutuos. Si el cliente tiene un objetivo estratégico y el directivo tiene un objetivo profesional, por ejemplo, debieran identificar conjuntamente una meta que integre ambos objetivos.

No existen formatos estándares ni métricas para establecer planes de acción de coaching; el proceso induce a los participantes en el coaching a concebir términos que produzcan los resultados específicos que desean. Diseñar planes de acción es un proceso iterativo que debería proseguir a medida que surgen nuevos conocimientos.

Desde luego, siempre conviene estar en disposición de renegociar los planes meses después de haber sido establecidos si se cuenta con nueva información que revele un camino que producirá resultados mejores. Esta adaptabilidad, a veces, sorprende a los directivos acostumbrados a soluciones uniformes y “congeladas”.

Discuta lo que tenga que discutir y hágalo con sinceridad. Insista en lograr compromisos genuinos. Identifique conflictos y resuélvalos. Sea explícito.

Pese a su utilidad para ayudar a una persona o a un equipo, el coaching más valioso consiste en desarrollar todo el estrato de altos directivos de una organización. En la mayoría de las empresas, el cambio duradero suele avanzar con lentitud, persona a persona, adquiriendo impulso conforme más individuos lo aceptan.

Pero cuando un directivo se compromete con un buen proceso de coaching, los resultados pueden ser sobresalientes. Conviene tener en cuenta que comprometerse implica poner en práctica los principios del coaching, trabajar como un coach en lugar de caer en la tentación de trabajar de forma clásica, como un directivo de toda la vida.

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