Distintos estilos de líder. JD Roman

 

No existe un estilo único. Cada uno de nosotros posee un estilo o una mezcla de distintos estilos. En realidad, se aprecia que un “líder” que cuenta con un estilo demasiado marcado no es un líder. Ya hemos subrayado que el coach “perfecto” no puede enmarcase dentro un único estilo, ya que el coach, por definición, es multifacético.

1- Estilo rígido

El estilo rígido tiene su lugar en el repertorio de los líderes, pero conviene servirse de él con moderación. Después de todo, las características distintivas de este estilo parecen admirables. El líder establece estándares de desempeño extremadamente elevados y los ejemplifica él mismo. Está obsesionado en hacer las cosas mejor y más rápido, y espera que todos a su alrededor hagan lo mismo. Detecta rápidamente qué personas no rinden lo que debieran y exige más de ellas. Si estas no se sitúan a la altura de las circunstancias, las reemplaza sin miramientos con personas que sí puedan hacerlo. Se podría pensar que un enfoque como este incide en una mejora de los resultados, pero la realidad es que no lo hace.

De hecho, el estilo rígido destruye el clima. Muchos coachees se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del directivo y, como consecuencia, su moral decae. Las directrices para el trabajo pueden estar claras en la mente del líder, pero no las transmite con claridad, espera que las personas sepan qué tienen que hacer e incluso piensa si debe decir a alguien que es la persona equivocada para el puesto.

El trabajo no consiste en tratar de hacer lo mejor posible siguiendo una línea de acción clara sino, más bien, en tratar de adivinar qué quiere el líder. Al mismo tiempo, las personas, a menudo, sienten que quien está adoptando el estilo rígido no confía en que ellas trabajen por su cuenta o asuman iniciativas. Como consecuencia de ello, la flexibilidad y la responsabilidad se evaporan. El trabajo se vuelve tan enfocado a las tareas y tan rutinario que resulta aburrido.

En cuanto a las recompensas, el estilo rígido o bien no brinda feedback sobre cómo las personas desarrollan su trabajo o bien salta sobre este para hacerse cargo cuando considera que las personas se están retrasando. Si el líder se marcha, las personas se encuentran sin rumbo ya que están muy acostumbradas a que el “experto” sea quien establece las reglas. Finalmente, el compromiso se desvanece bajo el régimen de un líder rígido porque la gente no sabe cómo sus esfuerzos personales se enmarcan en el conjunto.

Cuando se está al frente de un equipo con talento, el estilo rígido termina el trabajo a tiempo o incluso antes del plazo establecido. No obstante, como cualquier otro estilo de liderazgo, este estilo nunca ha de usarse en solitario.

2 – Estilo social

Si el líder rígido exige: “Haz lo que yo diga”, y el autoritarismo urge: “Venga conmigo”, el social exclama: “Las personas están primero”. Efectivamente, este estilo todavía gira en torno a las personas y privilegia los valores de los individuos y sus emociones más que las tareas y los objetivos. El líder social procura mantener a los coachees contentos e intenta generar armonía entre ellos. Se centra en la construcción de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha los beneficios que este enfoque provoca.

Este estilo también tiene un notable efecto positivo en la comunicación. Las personas que se gustan mucho suelen hablar mucho, comparten ideas e inspiración. Este estilo incentiva la flexibilidad, ya que los amigos confían el uno en el otro; esto favorece la innovación constante y la asunción de riesgo. La flexibilidad también aparece porque el líder social, como un padre que ajusta las reglas del hogar para un adolescente maduro, no impone estructuras innecesarias sobre cómo debe efectuarse el trabajo. Les proporciona a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma en que estas piensen que resulte más efectivo.

Como una forma de reconocimiento y recompensa por el trabajo bien hecho, el líder social ofrece un generoso feedback positivo. Ese feedback tiene una potencia especial en el lugar de trabajo porque es poco común.

Dejando de lado la entrevista anual de evaluación del rendimiento, si es que esta existe, la mayoría de las personas no solemos recibir feedback sobre nuestros esfuerzos cotidianos o, peor aún, únicamente recibimos aportaciones negativas. Esta situación conlleva que las palabras del líder social sean las más motivadoras. Finalmente, estos líderes son maestros en la construcción de un sentido de pertenencia. Es posible, por ejemplo, que inviten individualmente a cada uno de sus coachees directos a tomar algo o a cenar para ver cómo les va. Por naturaleza, son constructores de relaciones.

Ahora bien, cuando las personas necesitan instrucciones claras para navegar a través de complejos desafíos, el líder social los deja sin timón. Efectivamente, si se confía demasiado en él, este estilo puede llevar al grupo al fracaso. Los líderes managers determinan una visión, establecen estándares y permiten a las personas saber cómo su trabajo está impulsando los logros del grupo. Alternando esto con el enfoque protector del líder social, se logra una potente combinación.

3- Estilo manager

Los líderes managers también maximizan el compromiso con los logros y con la estrategia de la organización. Al encuadrar las tareas individuales en una visión global, el líder manager define estándares que giran en torno a la visión. Cuando proporciona feedback sobre el desempeño positivo o negativo–, el único criterio que tiene en cuenta es si ese desempeño impulsa la visión. Los parámetros del éxito están claros para todo el mundo, al igual que las recompensas. Finalmente, considerando el impacto del estilo en la flexibilidad, un líder manager establece el punto final pero concede a las personas la libertad para innovar, experimentar y asumir riesgos calculados.

Por su impacto positivo, este estilo funciona bien en casi cualquier acción de negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio está a la deriva. Un líder manager establece un nuevo curso de acción y “vende” a sus colaboradores una visión de largo plazo renovada.

A pesar de lo poderoso que resulta, este enfoque no es adecuado para cualquier situación. Falla, por ejemplo, cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos o de personas que tienen más experiencia que él: ellos pueden ver al líder como pomposo y fuera de su alcance. Otra limitación frecuente proviene del hecho de que si el directivo al tratar de ser manager se torna arrogante, puede socavar el espíritu de un equipo de trabajo efectivo.

4 – Estilo coaching      

Los líderes que ponen en juego el estilo coaching sobresalen en la delegación ya que proponen a sus coachees asignaturas retadoras, incluso cuando ello signifique que sus tareas no van a completarse con rapidez. En otras palabras, estos líderes están dispuestos a afrontar que el fracaso a corto plazo lleva a un aprendizaje a largo plazo.

De todos estos estilos, el estilo coaching es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos líderes sostienen que no disponen de tiempo, en esta economía de alta presión, para el lento y tedioso trabajo de enseñar a las personas y ayudarlas a crecer. Sin embargo, después de una primera sesión, lleva poco o prácticamente ningún tiempo adicional. Los líderes que ignoran este estilo están prescindiendo de una poderosa herramienta: su impacto en el clima y el desempeño son altamente positivos.

Parece necesario admitir que existe una paradoja en el efecto positivo del coaching en el desempeño del negocio, porque se centra en primer lugar en el desarrollo personal, y no en tareas inmediatamente relacionadas con el trabajo. A pesar de eso, el coaching mejora los resultados.

La explicación radica en que el coaching requiere de un diálogo constante y ese diálogo es una forma de impulsar los vectores del clima hacia arriba. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado sabe que su jefe lo observa con una actitud positiva de ayudar– y se interesa por lo que hace, se siente libre para experimentar. Después de todo, está seguro de obtener feedback rápido y constructivo. De modo similar, el diálogo constante del coaching garantiza que las personas sepan qué se espera de ellos y cómo su trabajo encaja en una estrategia o en una visión más amplia.

Esto afecta la responsabilidad y a la claridad. Igualmente sucede con el compromiso, el coaching también ayuda. Los coachees a menudo responden a ese desafío con su corazón, con su mente y con su alma.

El estilo coaching funciona bien en muchas situaciones de negocios, pero resulta quizá más efectivo cuando las personas están especialmente bien predispuestas. Por ejemplo, funciona cuando los coachees están al corriente (son conscientes) de sus debilidades y les gustaría mejorar su nivel de resultados. De un modo análogo, el estilo resulta efectivo cuando los coachees entienden que desarrollar nuevas habilidades puede ayudarlos a avanzar. En síntesis, funciona mejor con coachees que quieren ser coachees.

En contraste, este enfoque tiene poco sentido cuando los coachees, por algún motivo, se resisten a aprender o a cambiar sus modos de hacer. Y, desde luego, fracasa estrepitosamente si el líder carece de la capacidad para ayudar al colaborador. El hecho evidente es que muchos directivos no están familiarizados con este estilo o, simplemente, son manifiestamente incompetentes en eso, en especial en lo que respecta a brindar un feedback de desempeño que resulte motivador. Algunas organizaciones se han dado cuenta del impacto positivo de este estilo y están tratando de convertirlo en una habilidad central.

5- Estilo democrático

Al dedicar tiempo a escuchar las ideas de las personas, el líder genera confianza, respeto y compromiso. Cuando permite que los propios coachees opinen sobre las decisiones que afectan a sus logros y acerca del modo en el que realizan su trabajo, el líder democrático está promoviendo la responsabilidad y la flexibilidad. Al escuchar las preocupaciones de sus coachees, el líder democrático aprende cómo mantener la moral elevada. Finalmente, como perciben que participan en la determinación de los estándares para la evaluación del éxito, las personas que operan en sistemas democráticos tienden a ser muy realistas acerca de lo que puede o no puede cumplirse.

No obstante, el estilo democrático posee también sus desventajas, razón por la cual su impacto en el clima no es tan elevado como el de otros enfoques. Una de sus consecuencias más exasperantes pueden ser los encuentros interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un consenso y el único resultado visible es la programación de más encuentros. Algunos líderes democráticos utilizan este estilo para postergar decisiones cruciales, con la esperanza de que de tanto retrasar las cosas aparecerá eventualmente una solución oculta. La realidad es que sus colaboradores terminan sintiéndose confundidos y sin líder. Este tipo de enfoque puede incluso despertar ciertos conflictos.

¿Cuándo, entonces, funciona mejor este estilo? Resulta ideal cuando el líder se siente inseguro sobre la mejor dirección a seguir, y precisa nuevas ideas más la ayuda de coachees hábiles. Incluso si el líder tiene una fuerte visión, el estilo democrático funciona bien para disponer de ideas frescas con el fin de ejecutar esa visión.

El estilo democrático, por supuesto, tiene mucho menos sentido cuando los coachees no son competentes o no están lo suficientemente informados para proporcionar consejo. Y, por supuesto, también cabe reseñar que la generación del consenso puede resultar un camino peligroso en tiempos de crisis.

No parece difícil entender por qué de todos los estilos de liderazgo, el estilo rígido es el menos efectivo en muchas situaciones. Considerando el efecto que dicho estilo tiene en el clima de una organización, la flexibilidad es el aspecto más castigado.

Dado el impacto del estilo rígido, se presupone que nunca debiera ser aplicado.

En realidad, este tipo puede ser utilizado con extrema cautela, en las pocas situaciones en las que es absolutamente imperativo, como en una reestructuración total. En estos casos, el estilo rígido puede, eventualmente, desterrar hábitos de negocios que fracasan y encauzar a las personas hacia nuevas formas de trabajo. Siempre es bueno durante una emergencia genuina, como un terremoto o un incendio. También puede funcionar con coachees problemáticos o desmotivados, una vez que todas las estrategias intentadas no han dado resultado.

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