Empezamos por la pregunta de por qué algunas compañías asumen primero ideas revolucionarias tales como dar poder y responsabilidad a los coachees, calidad total, liderazgo con visión de futuro, trabajar en red, reingeniería, tecnología de la información y tantas otras como medios para llegar al futuro–, a continuación lanzan programas de choque para ponerlos en práctica; y, después de algún tiempo, llegan a la conclusión de que esas ideas no funcionan.

Y es que, en muchas ocasiones, las personas han entendido pero no han integrado. Básicamente, ello se produce por dos razones:

Primero

Hasta ahora ha proliferado el modelo más conservador, el que muchos denominan “modelo de mando y control”. Las organizaciones han sido capaces de funcionar eficazmente con esas concepciones de la naturaleza humana y han crecido bajo el supuesto de que la jerarquía es un mecanismo de control y de coordinación necesario y suficiente.

Por ello, se volcaban en buscar y contratar a directivos antes que a líderes y a coachs.

La razón subyacente es que las compañías han sido capaces de funcionar bajo dichos supuestos en entornos razonablemente predecibles y estables, en mercados que cambiaban despacio, con tecnologías que evolucionaban lentamente; y, por qué no, en entornos políticoeconómicos que hacían posible el éxito, incluso con niveles relativamente bajos de efectividad.

Sin embargo, en la actualidad, ya hemos hablado de ello, los entornos cambian a ritmos muy elevados. Lo mismo sucede con las tecnologías y los mercados, y la globalización exige competir con organizaciones que son mucho más productivas y eficientes. La necesidad de cambiar es hoy mucho mayor que hace veinte o treinta años. No obstante, cuando observamos los resultados a raíz de los intentos de transformaciones, nos encontramos con pocas corporaciones que hayan conseguido gestionar de manera adecuada dichos cambios.

Segundo

La segunda causa radica en las culturas de las organizaciones e incluso en las culturas nacionales en las que están inmersas dichas empresas. Y es que las culturas evolucionan muy lentamente y, salvo que se produzcan grandes crisis, escasean los cambios culturales fundamentales. Por supuesto, nos referimos a cambios culturales reales, no a los programas que se denominan a sí mismos como de “creación de nueva cultura”, que en general suelen ser meras coartadas para, en realidad, no cambiar absolutamente nada.

Si las modificaciones que se desean implantar ponen en cuestión los supuestos básicos de la organización, habitualmente se encuentran con la resistencia o con la incomprensión. En otras palabras, la segunda razón que explica por qué las transformaciones organizativas son tan escasas es que estas requieren que renunciemos a algunos supuestos culturales profundos y que rehagamos la organización sobre nuevos supuestos. Y ese tipo de “desaprendizaje” y posterior aprendizaje es, necesariamente, lento y doloroso.

¿Cómo puede producirse entonces el aprendizaje? ¿Cuáles son las condiciones, necesarias y suficientes, para “desaprender” y “reaprender”? Para analizar esta cuestión, hay que revisar algunas de las dinámicas psicológicas vinculadas a la ansiedad. Es sabido que cuando nuestros antiguos modelos dejan de funcionar, experimentamos desconcierto. Entramos en un estado de ansiedad que podemos denominar “de supervivencia”. A menos de que cambiemos, no llegaremos a nuestros objetivos, y, en casos extremos, no sobreviviremos.

Más allá de esto, también nos produce ansiedad la perspectiva de renunciar a algunos de nuestros supuestos y prácticas tácitas. Es la ansiedad del aprendizaje.

Cuanto mayor sea la ansiedad que experimentamos, con mayor vehemencia negaremos los nuevos y aún desconocidos datos y con más fuerza nos aferraremos a nuestros sistemas ya conocidos. Este proceso se denomina “resistencia al cambio” y, sin duda, se trata de algo natural y previsible. En consecuencia, para que se produzca el cambio es necesario que la ansiedad de supervivencia supere a la de aprendizaje.

El problema es que, con frecuencia, resulta muy difícil generar la suficiente seguridad psicológica para poder superar la ansiedad del aprendizaje. Sobre todo cuando, simultáneamente, se exigen aumentos de productividad. Sin duda, tal seguridad psicológica se encuentra totalmente ausente cuando las organizaciones se hallan inmersas en procesos de reducción de personal o de reorganización hacia estructuras más ligeras. Efectivamente, para sentirnos psicológicamente seguros necesitamos de un tiempo y un espacio para reflexionar, para que los datos de confirmación se asienten en nuestro consciente. Necesitamos entrenamiento para “aprender a aprender”.

En este contexto, emerge nuevamente el coaching, ya que el coach puede, indudablemente, contribuir a generar un nivel suficiente de seguridad psicológica.

LinkedIn
Twitter
Instagram
Facebook
Pinterest